Я провёл сотни глубинных интервью за карьеру продакта — собственный SaaS, продукты в агентстве, пилоты с крупными ритейлерами. И давно заметил закономерность: команды, которые гордо говорят «мы поговорили с пользователями», чаще всего получают на выходе либо подтверждение гипотезы, которую и так держали в голове, либо ворох разрозненных пожеланий, которые не складываются в продуктовое решение.
Проблема не в том, как они проводят интервью. Проблема в том, что они ждут от интервью того, что оно дать не может.
Что интервью не делает
Глубинное интервью не выдаёт готовых идей. Не вручает решение на блюде. Не расставляет приоритеты. Оно даёт векторы — направления, в которых стоит копать. У вектора, если помните, две части: направление и длина. Интервью даёт направление — куда смотреть. Длину — насколько это направление важно по сравнению с другими — даёт уже не интервью, а количественный шаг дальше. Направление без длины — это «там что-то есть», а не «вот сюда, и в первую очередь».
Если после десяти интервью вы спрашиваете себя «какую фичу делать первой» — вы используете не тот инструмент. Интервью отвечает на вопрос «где у людей болит». Решение, что с этим делать — отдельная работа, которая начинается до первого интервью и продолжается после последнего.
Тезис
Вывод: глубинное интервью полезно ровно в той мере, в какой оно встроено в алгоритм. Сам по себе разговор — сырьё; решением его делают шаги до и после.
Ещё до первого шага определитесь, какой результат вы хотите сдвинуть: не «выручка вообще», а конкретная метрика — удержание, конверсия в платящих, частота возвратов. Весь алгоритм работает на неё, и к ней вы возвращаетесь на каждом шаге. Без этого ориентира восемь шагов превращаются в исследование ради исследования.
Ниже — алгоритм из восьми шагов. Первые три идут до первого интервью. Шаги 4–6 — само исследование. Шаги 7–8 превращают собранные данные в решение, которое можно проверить. В конце — как восемь шагов собираются в одну картину, чтобы не рассыпаться на восемь несвязанных упражнений.
Шаг 1. Сформулируйте свои идеи
До того как идти к пользователям, выпишите все идеи развития продукта, которые у вас есть. Не три-четыре «правильных», а двадцать-тридцать — включая те, в которых сомневаетесь.
Зачем: интервью без своей повестки превращается в открытое ухо. Вы услышите ровно то, что подсознательно искали, и пропустите то, к чему не были готовы. Своя гипотеза — это фильтр-сетка. Она не даёт вам увидеть всё, но даёт увидеть что-то конкретное, а не «вообще ничего».
Возражение, которое слышу регулярно: «я предвзято настроюсь и буду тянуть собеседника к своей гипотезе». Это решается дисциплиной на шаге 5, а не отказом думать заранее.
Шаг 2. Отсейте очевидный бред
Из списка часть идей — это «никогда не стану делать»: противоречит стратегии, противоречит этике, технически невозможно в горизонте года, конфликтует с другими продуктами портфеля. Эти идеи — в корзину сразу. Не для экономии времени, а для гигиены: они засоряют последующие шаги.
Что важно: отсев — только по критериям, которые не зависят от рынка. «Это не зайдёт пользователям» не основание для отсева на этом этапе — вы пока не знаете, зайдёт или нет. Основание — «это противоречит тому, кто мы и куда идём».
Шаг 3. Расставьте свои идеи по приоритетам (черновой RICE)
Оставшиеся идеи прогоните по приоритетам — например, через RICE: Reach, Impact, Confidence, Effort. Одна оговорка: Confidence здесь — уверенность в гипотезе, не в данных. Данных у вас пока нет: каноничный RICE считают на разогретых цифрах, а мы делаем то же упражнение «всухую».
Цель не точные числа, а заставить себя выбрать: какие из своих гипотез вы считаете самыми крепкими. Без этого на следующем шаге вопросы получатся равномерно-плоскими; с приоритизацией — глубже копающими в зоны, которые вам кажутся важными. Это разогрев, а не финальный беклог.
Если RICE кажется чрезмерным для черновой оценки — берите ICE или просто разделите идеи на «сильные», «средние», «не уверен». Суть — иерархия, а не конкретная формула.
Шаг 4. Сформулируйте вопросы
Два блока вопросов.
Общие. Вопросы про контекст жизни и работы собеседника, не привязанные к вашему продукту. «Расскажите про ваш типичный рабочий день», «когда вы последний раз сталкивались с задачей X». Эти вопросы дают рамку: вы понимаете мир собеседника, и его ответы потом интерпретируются в этой рамке, а не в вашей.
Специализированные. Вопросы, которые подводят к зонам боли, относящимся к вашим гипотезам. Но не дают готового решения. Не «было бы вам полезно, если бы мы сделали X», а «расскажите про последний раз, когда вы пытались сделать Y — что получилось, что нет, что мешало».
Главное правило формулировки: вопрос не должен содержать ответа. «Вы ведь согласны, что текущее решение неудобно?» — это не вопрос, это утверждение в форме вопроса. И вы получите подтверждение, потому что собеседник вежливый.
Прогнать свои формулировки на типовые ошибки — гипотетику («было бы», «представьте»), наводящие хвосты («не так ли»), оценочные слова в самом вопросе, закрытость — можно через валидатор вопросов для интервью. Он не заменяет здравый смысл, но ловит механические косяки до того, как вопрос дойдёт до живого человека.
Глупо ждать от интервью готовых идей. Собеседник не продакт. Он не знает вашего продукта изнутри. Он не обязан додумывать за вас. Его задача — рассказать про свою жизнь и свои боли. Ваша — услышать в этом сигнал.
Шаг 5. Проведите интервью
Тонкий момент: вы управляете диалогом, но не управляете ответами. Управление диалогом — это переходы между темами, возвращение к недосказанному, углубление в важное. Управление ответами — это подсказки, наводящие вопросы, реакция «вот именно!» на удобный для вас ответ.
Конкретное правило, без которого всё рассыпается: только вопросы, никаких утверждений. Вы не критикуете, не спорите, не комментируете, не дополняете. Если собеседник сказал что-то, с чем вы не согласны — задайте уточняющий вопрос, а не возражайте. Если он упомянул вашего конкурента в положительном свете — спросите, за что именно, а не объясняйте, чем вы лучше.
Это похоже на работу психолога: терапевт почти не говорит, но правильными вопросами помогает клиенту назвать то, что тот переживает каждый день, но никогда не отделял от фона. Здесь важна тонкость. Терапевт не внушает клиенту чувств, которых у того не было — он помогает проговорить уже существующее. Так же и в интервью: собеседник живёт со своей болью, он просто её не отрефлексировал — не вычленил из общего шума, не назвал словами, не отличил «бесит, но привык» от «бесит и готов что-то менять». Ваши вопросы помогают ему это сделать. Но не путайте «помог сформулировать» с «вложил в рот»: грань тонкая, и переходят её одной наводящей репликой — потому правило «только вопросы» здесь не для красоты. Это единственная защита от того, чтобы услышать собственную гипотезу из чужих уст и принять её за данные.
Запись обязательна. Память искажает в пользу удобных интерпретаций.
Шаг 6. Соберите ответы, не отбрасывайте
После интервью — расшифровка и каталогизация. Каждое упоминание боли, каждое описание процесса, каждая жалоба — отдельная запись с цитатой и контекстом.
На этом этапе ничего не отбрасывайте. Даже то, что кажется неважным или не вписывается в ваши исходные гипотезы. Вы вернётесь к этому через несколько интервью, и часть «неважного» окажется паттерном.
Сколько интервью нужно: пока новые интервью не перестают приносить новые боли. Обычно это 8–15 для одного сегмента. Меньше — недостаточно, больше — пустая трата вашего ресурса.
Шаг 7. Количественное исследование: голосование за боли
После интервью у вас есть длинный список болей плюс ваши исходные идеи. Теперь — другая аудитория и другой формат.
Возьмите более широкую выборку (50–200 человек целевого профиля) и попросите их оценить каждую боль по пятибалльной шкале: «насколько это вас раздражает сегодня». Не «насколько это важно теоретически», не «купили бы вы решение, которое это решит», а конкретно — насколько это болит прямо сейчас.
Здесь ключевое отличие от стандартного «опроса о фичах». Мы не спрашиваем, какие решения людям нужны. Мы спрашиваем, какие проблемы они реально переживают. И вот почему это работает: про решение человек домысливает будущее — «вот это бы мне зашло», — а домыслы про будущее почти всегда врут (люди голосуют за то, что красиво звучит). Про боль он сообщает про настоящее, которое прямо сейчас наблюдает, — и врёт заметно меньше. Заметно меньше — не «не врёт»: пятибалльная шкала остаётся stated preference со всеми её перекосами. Поэтому шаг 8 (assumption test) — не опция: опрос сужает воронку, но не закрывает вопрос окончательно.
Средний балл по каждой боли я называю её остротой. Это и есть та самая «длина вектора» из начала статьи: интервью дало направление, опрос даёт длину — насколько боль сильна у целевой аудитории прямо сейчас, а не только у тех 10–15 человек, которых вы интервьюировали. Термин не общепринятый — я ввожу его как рабочее название, чтобы было что добавить к RICE на следующем шаге.
Шаг 8. Финальный RICE и assumption test
Теперь возвращаемся к идеям — вашим исходным плюс новым, которые вы придумали, переварив интервью. Прогоняем через тот же RICE, что в шаге 3, но теперь на данных, а не всухую, — и добавляем пятый критерий: остроту боли, которую идея закрывает. Как именно острота входит в формулу — множителем к Impact, отдельным фактором — не так важно; важно, что она в расчёте, иначе легко выбрать «интересную» идею вместо той, что снимает реальную боль. И Confidence теперь не «уверенность автора», а уверенность, опирающаяся на данные интервью и количественного опроса.
И последний шаг — assumption test. Прежде чем садиться разрабатывать выбранную идею целиком, выпишите ключевые предположения, на которых она держится. «Пользователи готовы платить X», «существующий процесс действительно занимает Y часов», «альтернативы не работают по причине Z». Каждое предположение проверьте отдельно, минимальной возможной формой: лендинг с предзаказом, кликабельный прототип, ручной сервис под видом продукта (concierge- и Wizard-of-Oz-MVP — когда «продукт» руками делает человек, а пользователь думает, что это автоматика).
Это та часть, которую чаще всего пропускают. Команда выбрала идею — и сразу пилит. Через полгода обнаруживает, что одно из ключевых предположений было неверным, и фича не нужна никому. Assumption test стоит дешевле, чем полугодовой цикл разработки.
Чем всё это держится вместе: дерево возможностей
К восьмому шагу у вас на руках разнородная куча: список идей с приоритетами, длинный каталог болей с цитатами, оценки остроты по каждой боли, набор ключевых предположений под выбранными идеями. Чтобы это не растеклось по десятку гугл-доков, нужна одна структура, которая всё связывает.
Я для этого использую дерево возможностей (Opportunity Solution Tree, термин Терезы Торрес из «Continuous Discovery Habits»). Устроено просто, в четыре яруса:
- Корень — результат, которого вы хотите. Не «выручка вообще», а конкретная метрика, на которую работаете в этом цикле. Это та самая бизнес-цель, с которой всё началось ещё до шага 1.
- Ветви — возможности. Это ваши боли из шага 6, отсортированные по остроте из шага 7. Каждая боль — отдельная ветвь. Здесь нет ни одного решения — только «у людей болит вот это».
- Листья — решения. Ваши идеи (шаги 1–3) плюс те, что вы сами придумали, переварив интервью, — развешенные под теми болями, которые они закрывают. Одна боль может собрать несколько конкурирующих решений; выбор между ними и есть продуктовая работа.
- Под листьями — эксперименты. Те самые assumption-тесты из шага 8: под каждым решением — предположения, которые надо проверить, прежде чем его строить.
Дерево делает видимой ту самую ошибку, ради которой написана статья. Придумывать решения — нормально, это ваша работа. А вот боль под решением придумывать нельзя — её надо найти в исследовании. Если под решением нет реальной ветви-боли, оно висит в воздухе: вы лечите проблему, которой нет или которую сами себе вообразили. И наоборот: жирная ветвь с высокой остротой, под которой пока нет ни одного решения, — это не провал, это ваш следующий спринт.
Не обязательно рисовать именно дерево — но какая-то общая карта нужна, иначе восемь шагов рассыпаются на восемь несвязанных упражнений. Конструктор такого дерева с подсказками — здесь; можно собрать своё или посмотреть, как оно выглядит на разобранном примере.
Границы применимости
Алгоритм рассчитан на ситуации, когда есть доступ к достаточно большой пуле потенциальных пользователей: B2C, SMB SaaS, средний B2B. Шаг 7 предполагает 50–200 респондентов количественной части — это работает, когда рынок достаточно широк.
Для нишевого enterprise (где в стране 5–10 потенциальных клиентов) шаг 7 редуцируется. Количественное голосование заменяется на серию экспертных интервью с разными лицами в тех же компаниях — закупщик, конечный пользователь, IT, финансы. Острота боли тогда — не среднее по аудитории, а согласованность между ролями: одна и та же боль, проговоренная закупщиком, ИТ-директором и конечным пользователем, — сильнее, чем боль, которую видит только кто-то один из них.
Важная оговорка про шаги 6 и 7: исследовать нужно рынок, а не вашу базу. Если у вас уже есть пользователи, их голос полезен, но они смещены — они уже выбрали ваш продукт. Их боли могут не совпадать с болями тех, кто пока вас не выбрал. А расти продукт будет именно за счёт вторых.
Кейс из практики
У одного из моих продуктов — SaaS для аналитики и оптимизации контекстной рекламы — был тревожный паттерн (продукт с тех пор продан, поэтому без названия). Пользователи активно работали с инструментом первые 7–14 дней после покупки, дальше интенсивность падала. Реального оттока ещё не было — но кривая вовлечённости его уверенно предсказывала, и мы хотели вмешаться до того, как прогноз сбудется.
Очевидное решение, к которому потянулась индустрия и мы вместе с ней, — обучающий курс: показать клиенту, где ценность, как оптимизировать кампании по нашим данным. Прежде чем его делать, мы провели 34 интервью по трём сегментам пользователей — выборка по любым меркам приличная. Все интервью сошлись на одном: наш инструмент — это дополнительная нагрузка на проджект-менеджера, а в перегруженном отделе маркетинга ресурса на эту нагрузку часто просто нет.
Дальше — придумывание решения, и команда раскололась надвое. Одни хотели проводить очные и онлайновые обучения. Другие — встроить подсказки прямо в сессию работы с инструментом. Прогнали через RICE; острота болей нам тут была недоступна — количественного шага мы ещё не делали, — так что выбирали по Effort. Первый вариант проигрывал сразу: персональные обучения каждого клиента не масштабировались. Выбрали второй. Теперь при первом за день заходе пользователь видел попап: 2–3 метрики, на которые стоит посмотреть сегодня, и один неочевидный метод анализа, способный принести клиенту деньги. Весь отбор был прописан скриптом — поддержка не стоила нам ни минуты.
Через неделю замерили — не сдвинулось ничего. И вот почему. Попап показывался при заходе в продукт — а паттерн ровно в том, что после первых двух недель в продукт заходят всё реже: чаще всего попап видели те, кто и так оставался активным, а до отваливающихся он почти не доходил. Достучаться до них мы попробовали почтовой рассылкой про обновление — её промотали и забыли через минуту, на неё у перегруженного маркетолога тоже нет времени. По сути мы плохо слушали: остановились на интервью и пропустили количественный шаг, который сказал бы, где на самом деле болит сильнее всего.
Гонять ещё одну двухнедельную серию интервью было неподъёмно по времени команды. Поэтому мы вернулись к уже проведённым: выписали все боли, прозвучавшие хотя бы дважды, свернули в список из 8 проблем и запустили количественный опрос через панель Яндекс Взгляд — по тем же трём сегментам. 500 специалистов по контекстной рекламе, 420 проджект-менеджеров, 70 руководителей отдела маркетинга; из 990 приглашённых пришло чуть меньше 300 анкет, этого хватило.
В топе оказалось не «нет времени». На первом месте была доступность: чтобы пользоваться инструментом, его надо помнить и каждый день специально в него заходить — и это неудобно. Интервью дали верное направление («инструмент — лишняя нагрузка»), но не показали, какая грань этой нагрузки тяжелее всего. Это показал опрос. И решение из него вытекало сразу: не тащить пользователя к нам, а прийти к нему — Telegram-бот, который присылает рекомендации прямо в мессенджер, который он и так держит открытым.
Дальше — приятная неожиданность. Бот делали как удержание, а сильнее всего он сыграл в другую сторону: пользователи, которым он реально помогал, стали рекомендовать продукт коллегам. Этого мы в план не закладывали вовсе. Новых клиентов по таким рекомендациям — один в квартале запуска бота, шесть в следующем; для B2B и совсем молодого продукта шесть клиентов за квартал по сарафану — это хорошо. Метрики вовлечённости тоже пошли вверх: среднее время в продукте +2,5 минуты, глубина просмотра +2,1 страницы, клиенты заметно чаще стали присылать запросы на доработки — верный признак, что продуктом снова пользуются всерьёз. Прогнозируемый отток не реализовался; доказать, что предотвратил его именно бот, мы не можем — но кривая выпрямилась.
Что бы я сделал иначе: не пропускал бы шаг 7. Мы прошли шаги 1–6, увидели в интервью сходящуюся картину — и поверили, что её достаточно. Её никогда не достаточно. Без количественного шага у нас не было остроты — мы повесили решение под реальной болью, но не под самой острой. Самая громкая боль в интервью — та, что чаще звучала, — не обязательно самая острая на рынке; направление интервью нам дали, а вот насколько эта боль острее других, мы не измерили. Цена ошибки — впустую построенный попап и потерянное на нём время.
Что дальше
Эта статья — про процесс целиком. Конкретные методички обычно разбирают отдельные шаги — чаще всего шаг 5, технику самого разговора; их полезно прочитать в дополнение, если хотите глубже копать именно в интервью. Дерево возможностей, которым я связываю всё в одну картину, — рамка Терезы Торрес, а не моя; остальное — компиляция из практики.
Но сама техника проведения интервью — не главное. Главное — что вы делаете до и после. Без шагов 1–3 интервью даёт вам confirmation bias. Без шагов 7–8 интервью даёт вам ворох болей, из которых вы выберете самую громкую — ту, что чаще звучала, — а не самую острую.
Алгоритм важнее таланта интервьюера. Хорошо выстроенный процесс с обычным интервьюером даёт лучший результат, чем гениальный интервьюер без процесса.
Комментариев пока нет.